⭐集团化办学的学校品牌系统：视域转向、内在逻辑与核心要件

近年来，随着人民群众的义务教育需求逐渐从“有学上”到“上好学”的转向，[1] 我国各地的“名校+”

“贯通”“矩阵”等[2] 多样化的集团化办学政策模式不断得以创新扩散，以扩大优质教育资源的供给点、创生线和覆盖面。然而，在优质均衡、丰富多样的目标导向下，集团牵头校应该秉持何种发展思维，以实现自我品牌的高位发展、成员校“新名牌”的合理形塑以及二者协调的品牌组群建构，是集团化办学政策实施过程中亟须探究的现实问题。本文在探讨集团化办学品牌系统构建的意义基础上，解析其内在的关系逻辑及核心要件，以助力集团化办学政策目标的实现。

一、从单一品牌到品牌系统：集团化办学中牵头校发展的视域转向

集团化办学的品牌系统是在集群发展理念下，以牵头校品牌为核心，其他普通（薄弱）成员校品牌为分支，外部政策、组织、文化为支持性环境要素所构成的内外一体、相互支撑的集团学校品牌发展共同体。从单一品牌到品牌系统的转向，实质上隐含着牵头校对集团化办学政策的策略空间探寻和自我品牌发展的关系潜能挖掘。

（一）化危为机：集团化办学政策的策略空间探寻

无论处于底部的普通（薄弱）学校，还是位居头部的优质学校，作为社会系统的学校组织，都需要通过与其他组织紧密合作，来获取外部环境提供的赖以生存和发展的关键性资源。[3] 不同于普通（薄弱）学校对外部优质资源的吸纳，优质学校需要与政府、市场、社会等组织形成互动共生的协作关系，以达成优质教育资源的汇聚、整合与再生。在教育优质均衡发展背景下，集团化办学政策的创新、扩散也恰好为优质学校的这一发展需求提供了难得的“窗口”。“集团化办学是教育体制机制变革的一种形式，促进了学校组织间稳定的合作关系和相互支持的生态体系的形成，在一定程度上拓展了学校边界。”[4] 当然，在以优质教育资源共建共享共创为主旋律的集团化办学中，牵头校除了关注成员校的质量提升外，也需要有化危为机的意识，保持自身高位发展和统筹集团发展能力，即在政策执行中要及时识别、规避潜在风险，主动探寻可能的自主权力与发展资源，为牵头校和整个教育集团注入更多办学活力。事实上，当下一些经济发达省市的集团化办学政策开始从多法人向单一法人、从松散型到紧密型转换升级，也在某种意义上为此提供了佐证。

（二）转一成群：集团牵头校品牌的关系潜能挖掘

纵观各地实践，以**教育集团/**学校/校区命名是集团化办学的突出特征。这种“名牌”符号共享的做法，既标示了集团学校之间的互利共生关系，也在一定程度上形塑了成员校的愿景目标与价值行为。[5]

如何实现外在品牌符号重构与内在质量提升的同步推进，直接决定了集团化办学政策的目标达成度。构建品牌系统可以为此提供思路。首先，牵头校品牌管理从单一品牌转向品牌组群。在同一性与依附性平衡的原则下，不同类型集团成员校既要彰显牵头校品牌基因，也要凸显自我品牌特质，真正形塑“新名牌”，[6] 这是集团化办学政策的应然要求，也是牵头校品牌从单一性走向多元化的应有之义。其次，牵头校品牌发展视域从个体内部扩展到个体内外。牵头校品牌系统既包含集团学校品牌组群，也囊括外部支持性环境。这一“品牌组群——环境”的开放性社会系统观的确立，可以突破传统的个体有界发展思维，为牵头校品牌的跨界重构提供更多想象空间。唯有如此，才能够真正形成“相互关联、相互支持的品牌系统的统合力量，在增强核心品牌的价值主张外，创造其他（层级）品牌的价值，进而强化品牌影响”。[7] 由此可见，从单一品牌到品牌系统是集团牵头校高质量发展的路径选择，也是其体现多样化、迸发创生力、扩展惠及面的应然要求。

二、集团牵头校品牌系统的内在逻辑

当然，推动集团化办学的品牌系统发展并非易事，这需要牵头校转变传统的个体有界发展思维，在品牌系统要素关系中审视、建构自我品牌发展观念、意涵及其集体行动逻辑。

（一）校际优质均衡的牵头校品牌要素共享

以校际互动合作突破学校边界壁垒是集团化办学的本质追求，而合作中集团牵头校与普通校之间的“身份标签”“强弱地位”和“心理围墙”等边界属性依然明晰。[8] 因此，牵头校需要从个体有界存在转向集群关系存在，探寻自我品牌要素共享的策略与路径，以此释放集团化办学的校际合作潜能，具体表现在以下几个方面：一是牵头校品牌符号的复合嵌入，赋予集团成员校品牌一定的知名度、美誉度和影响力。在集团化办学中，以牵头校校名、校徽、校门为主体，同时吸纳成员校相关元素重构而成的集团成员校新品牌符号标识，不仅向外界展示了学校走向优质的愿景追求、内外形象与实际行动，也由此赢得了学生及家长的认同。当然，这也在无形之中提升了牵头校的美誉度与强大影响力。二是牵头校品牌文化与价值的多元重构。多元化、复合型的集团学校文化是牵头校品牌系统的显著表征，这既是对成员校既有品牌历史、文化的尊重，也是新环境下牵头校品牌文化从一元主导走向多元并进的重要表现。三是品牌属性与利益的分类拓展。集团牵头校与成员校学生在认知基础、态度、需求方面的差异性决定了集团化办学的教育教学服务多样性，在客观上对集团课程体系的整体建构、教学模式的拓展深化提出了要求，以丰富牵头校品牌的要素内涵。

（二）丰富多样追求的牵头校品牌结构延展

集团化办学的目标不仅在于扩大优质教育资源供给面，也在于着力实现集团学校的多样性发展。从当下一些知名教育集团实践来看，探索以牵头校核心特质为根本的品牌结构延展，进行集团品牌系统的整体建构（如北京史家小学教育集团的品牌基因传承与生成机制[9]），成为未来一个时期集团化办学的新动向。具体表现为以下两个维度：一是在横向上，形成不同属性、个性、文化的集团学校品牌组群，以满足不同办学层次、水平的集团学校学生需求。二是在纵向上，对品牌价值链上不同区位资源进行分割、占位、嵌入，形成一个整体联通的上下游集团学校品牌组群系统，在此之中不同学段学校形成了类似于九年、十二年乃至十五年一贯制的“大学校”，进而实现牵头校品牌特质向高段或低段成员校的拓展与衔接。在实践中，那些趋向于涵盖幼儿园、小学、中学等多学段的教育集团品牌群落拓展，就是一种典型的品牌系统发展战略。

（三）政府、大学参与治理的牵头校品牌内涵再生

无论品牌要素共享，还是品牌结构延展，都指向集团牵头校品牌属性、个性、价值等要素的跨界重构，这就需要政府、社会、高校等内外部主体开展协同治理。首先，新型的“府校关系”为牵头校品牌发展提供政策支持。在集团化办学的学校治理中，政府的角色逐渐从以往单一的管理者转向治理者、协调者、服务者等多重角色，与之相应，牵头校也从被管理者转变为治理者，二者所形构的新型角色关系扩大了集团牵头校的自主发展空间与品牌再生边界。其次，紧密的“U-S”（大学—中小学）合作关系为牵头校的知识、经验创生提供智力支持。研究表明，在集群内部，领导品牌与大学科研机构的紧密互动是成熟集群的主要特征。[10] 可见，从事知识发现、探析与创生的大学科研机构，是集团学校、团队、个体之间的默会知识转化、生成、系统化的重要支持主体，其中专家学者与集团牵头校、成员校骨干教师组成的知识创生团队是牵头校新品牌要素生成的重要载体。当然，如何充分实现“U-S”互动合作，消解二者之间的认知误差，找到彼此合作的最大公约数，是牵头校品牌内涵丰富、再生的重要任务。

（四）品牌协作网络中的牵头校品牌角色调试

集团牵头校与成员校品牌既相对独立又相互依存。在集团品牌系统视域下，牵头校需要依据成员校的发展阶段、角色水平与即时需求，适时调整自我角色、职责及行为。具体来说，牵头校需要做到以下三个方面：一是从引领者转向参与者，即学会放权于成员校，使其成为品牌协作的领导者，在“释放”成员校品牌能量的同时，把核心品牌行为主体适时“解放”出来，专注于整体品牌系统建构；二是从分享者转向学习者，即应该秉持欣赏性眼光，精准识别与汲取其他品牌的潜在资源，而不仅仅作为单一资源分享者的角色行事。三是从维系者转向创造者，即要在品牌协作中把握和决断集团牵头校与成员校品牌属性、价值、文化等要素的可能增长点、所需条件及现实路径，最大程度彰显集团学校品牌组群发展的意义。

三、牵头校品牌系统建构的核心要件

集团化办学的牵头校品牌系统的思想与行动已然明晰，但实践中仍需要牵头校转换思维方式、创新治理结构、完善制度安排和匹配互补品牌，以实现学校品牌系统建构。

（一）转换思维方式：牵头校品牌系统建构的前提

过去20多年来，集团化办学政策在我国各地不断推陈出新、创新扩散，已经成为区域教育优质均衡发展的主流政策模式，但是“集而不团”“团而不化”的现象仍时常出现。这就要求集团牵头校转变思维方式，系统、辩证地认知集团化办学政策的价值及其必然性、合理性。具体表现在以下三个方面：一是从国家层面认知集团化办学政策的时代意义，避免从学校、个人角度去分析利弊得失。二是从历时性视角去理解集团化办学政策的必然性，即集团化办学不是一时之举，而是新时代教育高质量发展的现实选择。三是用辩证的眼光审视集团化办学政策，即集团化办学并非“牛奶稀释”，而是牵头校突破个体发展瓶颈，形成品牌组群发展优势的时代契机。当然，在具体操作中也要坚持集团成员校数量适中原则，以防止超出牵头校承载能力，引发集团品牌系统功能失灵。

（二）创新治理结构：牵头校品牌系统建构的载体

集团化办学的学校治理结构需要从科层制走向网络化，以支撑牵头校品牌系统建构。一是建构多中心的网络化治理结构，有效吸纳政府、学生、家长等内外部利益相关者进入治理结构，形成平衡互动、相互制衡的治理关系。其中也要充分考虑多元治理主体的互利互惠特性，赋予其实质性参与学校治理的权力与责任。二是科学合理配置各类权力，促进多中心治理机构的协同制衡，激发各个治理主体的潜能。其中既包括集团化办学的“决策—执行—监督”权力，也包含各类专业领导权力。三是在牵头校品牌系统中的各节点学校之间形成整体联通的关系网络，以保证网络中的每一个节点（学校、团队及其成员）都能够随着各自成长而进行相应的动态调整。

（三）完善制度安排：牵头校品牌系统建构的保障

牵头校品牌系统建构不仅要以网络化治理结构为载体，也需要有与之匹配的制度体系，即对行动者（学校及个体成员）的权力、责任与行为予以约束的制度安排。首先，在宏观层面要进一步明确集团学校品牌系统的形式、强度、目标，以及配套政策供给等。譬如，采用紧密型还是松散型，抑或是二者兼有的复合形态，应该在集团化办学的合作协议上予以明确。其次，在中观层面完善集团学校品牌系统的决策、奖惩、激励等制度体系，从而保证品牌系统的运转。最后，在微观层面应该进一步明确集团学校品牌系统中的政府、高校、牵头校、成员校等不同主体的权力、责任与义务，为集团治理提供操作条件。当然，也要完善惯习、道德、价值观念等非正式制度，发挥正式制度与非正式制度的一致性、协同性价值。

（四）匹配互补品牌：牵头校品牌系统建构的基础

走向新制度环境下的校际“共生”模式是集团化办学的发展理念。[11] 不过，这一共生模式的前提是集团学校品牌要素的协同性与互补性，这也是牵头校品牌系统溢出效应的客观要求。因此，对于同一学段的集团化办学合作，牵头校应该优先考虑选择办学层次、水平相差不大的学校，以期产生品牌组群的协同效应；对于多学段的集团化办学合作，牵头校要统筹考虑不同学段学校之间的区位远近、价值共性、衔接空间等多种因素，以保证集团学校品牌的连通性与整体性。当然，集团化办学的成员校及其纵横向品牌系统构建，既取决于集团牵头校的学段属性与战略定位，也要适应区域教育优质均衡发展的整体需要。

本文系2019年度国家社会科学基金青年项目“低收入家庭子女共享优质公共教育资源的精准治理机制构建研究”（项目批准号：19CGL064）、广州市教育科学规划2021年度重大课题“教科研机构集团化办学的机制研究”（课题编号：2021zd004）阶段性研究成果之一

注释：

[1] 孙亚慧. 义务教育：从“有学上”到“上好学”[N]. 人民日报（海外版），2022-07-25.

[2] 郭元婕. 集团化办学的理论与实践[M]. 北京：科学出版社，2020：141-168.

[3] Pfeffer，J. Salancik，G.R. The External Control of Organizations：A resource Dependence Perceptive[M]. New York: Harper&Row，Publishers，1978：46.

[4] 孟繁华. 集团化办学：超越传统的学校组织形式[J]. 中国教育学刊，2020（11）：卷首语.

[5] 任青华，张建. 集群学校网络新常态下的“低位”学校组织发展[J]. 教育科学研究，2022（3）：27-33.

[6] 任青华，张建. 塑造“新名牌”：名校集团化办学中的成员校发展路向[J]. 中国教育学刊，2020（11）：7-12.

[7] 大卫·A. 爱格. 品牌经营法则：如何创建强势品牌[M]. 沈云骢，汤宗勋 译. 呼和浩特：内蒙古人民出版社，1998：185.

[8] 张建，程凤春. 名校集团化办学中的校际合作困境：内在机理与消解路径——基于组织边界视角的考量[J]. 教育研究，2018（6）：87-97.

[9] 范汝梅，王伟，谷莉，赵志红. 价值驱动：教育集团品牌生成与基因传承的实践机制研究——以北京市史家教育集团为例[J]. 中国教育学刊，2017（12）：24-28.

[10] Nunzia Carbonara. Innovation Procsses within Geographical Clusters: a Cognitive Approach[J]. Technovation 2004，24（1）：17-28.

[11] 孟繁华等. 试论我国基础教育集团化办学的三大模式[J]. 教育研究，2016（10）：40-45.

（作者张建系华中科技大学教育科学研究院副教授、博士生导师，蒋昊彤系华中科技大学教育科学研究院硕士研究生）

《人民教育》2024年第1期

发布时间：2024-02-23 20:04