⭐关明生为什么走？大局观是什么意思，有什么作用？

本篇文章给大家谈谈关明生,以及关明生为什么走对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站！

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• 滴滴快的CEO程维的创业心得
• 大局观是什么意思，有什么作用？
• 关明生的个人经历
• 阿里价值观请谁做的
• 所谓的阿里巴巴“政委”(HRG)
• 管理七剑之追过程本质

Q1：滴滴快的CEO程维的创业心得

滴滴快的CEO程维的50条创业心得

创业是一个人发现了一个商机并加以实际行动转化为具体的社会形态，获得利益，实现价值。下面是我收集的滴滴快的CEO程维的50条创业心得，希望大家认真阅读！

1. 滴滴快的今天可能是中国烧钱最多的互联网公司(笑)。

2. 我们确实要花很多钱，这是关键。我们可能融到比很多互联网公司多的多得钱。要说有没有纠结，一开始我是有过纠结的。我就想为什么我们要花这么多钱，还要不断地融资。我们刚刚合并时有13亿美金，我想，是不是13亿美金就能花很久了，很多公司上市都才拿2亿美金。但没想到过了半年我们又在融资。有时候我也会觉得纠结。融资并不是一件让你很开心的事情。是因为有危险你才需要去储备粮食。

3. 后来我慢慢想明白了，我们做的这件事情，就是互联网在后期打开的一扇巨大的门。出行是每个人刚性的需求，是我们每天都会做的事情。它注定是一个巨大的市场，需要面对最残酷、最激烈的竞争。没什么好犹豫、好抱怨的。

所以我们又融了一轮，我已经数不清第几轮了，我也没算清到底融了多少钱。

4. 我们是一家野生的公司。在交通行业里边，我们没有背景，没有靠山。作为一家互联网公司，我们生在狼窝里。我们生下来就必须浴血奋战，从第一天起就面临最激烈的竞争和政策监管。死掉是大概率的，能活下来，反倒是幸运的。

5. 互联网到今天为止，好做的都被做了，剩下的都是悬崖峭壁，悬崖峭壁上还有激烈竞争。为了生存和活下来，只有杀出一条血路。所以今天我们依然是一个创业者，我们没有去想过比人家大还是比人家小。滴滴和互联网出行都还是在起点。这扇门刚刚打开。因为补贴到账，大家才习惯用手机叫一辆车，然后用微信支付。

6. 事情才刚刚开始，未来的出行，今天大家只看到冰山一角。挑战只比以前更剧烈。才出狼窝，又进虎穴。我们内部非常有危机感。我们是这样一家公司，是一辆开到两百五十迈的车，在路况非常复杂的路上，还有人来撞你。任何一个细节操作、任何一条弯道、任何一块石头，都可能让我们前功尽弃。我们非常乐观，但又非常保守。

7. 正常情况下，长出这样一个公司，需要十年，但我们只用了三年。

8. 所有行业的窗口期都在缩短。之前做一个门户，晚一年两年做都可以。招聘网站现在还有人在做。但做团购，基本上晚一年就没什么机会了。窗口期只有一年。做打车软件，晚半年，就不用玩了。电子商务打了十年，还有十家企业;团购打了五年，还有三家企业;我们是打了三年，就打成一家了。剧情更快。背后是非常激烈的竞争和博弈。是剧烈的竞争使速度变快。

9. 原来要用十年去教育用户。后来淘宝用三年去教育用户在线购物。淘宝开启了免费时代。1.0的互联网是免费时代。360和淘宝用免费打击对手。今天是补贴时代。教育用户，是为了让用户低门槛尝试服务，改变习惯。现在因为竞争的强度和资本的充裕，进入了补贴时代。全行业都一样，我们只是最早做而已。

竞争和资本催着所有人跑百米赛。原来是千米、万米赛跑，现在是百米赛跑。我们一直在高速竞争之中为了生存而战。

10. 你是因为短板少而活下来的。现在的竞争，不是说因为哪件事情做得好，你就能跑出来。现在是比谁短板更少，是努力弥补自己的每一块短板。产品不好就不用讲了，产品好，技术不行体验不好也不用讲了。产品技术都好，营销不行，让用户骂;或者线下不行，拉不来司机;或者政策不会沟通;都会猝死。

每一个你身上的薄弱点，你不了解的、不懂的、没有经验的，毫无意外都会成为公司的短板。甚至连你不懂知识产权，开始时因为不了解而不重视，都会犯错误。我是偏业务出身的，对技术一开始并不了解，就犯错误。没有有效地提前做政府沟通，没有背景，这也是短板。每一个短板都必然会成为你的公司的问题，背后其实是你自身的短板。

11. 所以：第一，要快速学习，付出了代价就会痛，痛了以后你就快速学习，补上短板。第二，没有完美的个人，要建一个完美的团队。

互联网是分门派的。阿里运营、营销做得很好，腾讯产品做得好，百度技术做得好，高盛战略做得好，我们要虚心地去学习。必须要让自己没有短板，必须要能够包容地去学习和整合。所以我们是百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资，这样一个联合国部队。靠一个完美的团队去补上个人的短板。

12. 创业就是在半夜推开一扇门，走一条看不见的夜路。只有走出去你才能知道有什么问题。心力脑力体力都是挑战。今天看起来，心力第一，脑力第二，体力第三。

首先你要有心力支撑自己往前走，鼓励自己、鼓励大家去面对挑战。要乐观积极。脑力是你要开始学习。不能避免犯错误，但也不能所有错误自己都经历一遍。你必须去学习，去跟身边的创业者学，跟之前的前辈学，到创业以外的领域学，去看古代的战争，去看历史。你没有那么多犯错的机会，因为你时间短速度快，容错率低。体力上，必须要有旺盛的意志和战斗的能力。战斗是没有停顿的。我们一直在激烈地竞争，PK摇摇，PK快的，然后合并，合并以后，立马PKUber，没有停顿，天天在坐过山车。我们都比较年轻。晚十年绝对扛不下来。

13. 无知无畏。开始创业时有的只有勇气、直觉和冲动。如果我知道是这样，也许我可能不敢创业了。也许再走一遍，未必能走到今天。有太多的不确定性，太多的偶然，一步步走过来。但是我在享受创业，虽然挑战很多，但不痛苦。你要享受这些不确定性。

一定要珍惜早期创业的时光和这帮兄弟。早期创业的时候是很幸福的，充满梦想，一个小的团队，很单纯。

14. 今天发生的事情，无数次地发生在别的公司、别的国家，各种各样的事情都有学习的地方。既向商业史上学，也向战争史上学。

滴滴和快的的补贴大战，在中国商业史上是没有先例的。很难靠商业或互联网的案例去研究接下来怎么办、怎么赢。但去看战争时代有没有，我们就看到了一战，看到了凡尔登战役。我觉得很像。在巨大的消耗战之中，到底谁会赢，于是就看到在武器、在一些偶发因素上，怎么能够把握好每一步。一战打完以后，因为巨大的消耗，使得二战的时候大家选择的是闪电战，怎么能最快最有效组织资源，快速奔跑去赢得市场。

我是实用主义的战争史爱好者，我看了很多战役。

15. 要知道谁是做得最好的，找那个做得最好的公司，真正找到做得好的规律。做得好是因为它对整个事情的思考是最深刻的。它找到了这个问题最基本的规律，并且以它为重心去架构团队。百度相信技术改变世界，腾讯相信产品改变世界，于是它们以技术和产品为重心去架构整个公司。就跟武林有各种门派一样，并没有对错。

但今天我们在这样的一个狼窝里，要想活下来，就得多学一些。必须要很好学，必须要快速成长。2012年我们第一次开“在路上”会议，所有管理者达成共识，写了一句话：我们未来最大的挑战不是市场竞争、不是政策监管、不是资本、不是巨头，是我们这群人在高速发展的一个行业里，我们的成长能不能跟得上。

16. 今年“在路上”会议改叫“在风口”会议。这不是为了得瑟，是为了警告：今天我们如果有一些成绩，是因为运气，因为时代的背景，因为大量的资本，因为行业的特性。我们自己还有太多事情没有做好，而风一定会走的。面对未来要有敬畏之心，战战兢兢，才能保证自己的未来。

17. 开始创业时，我没有想到做一个打车软件这么难。那时候觉得团购很激烈，千团大战。哪能想到，打车软件比团购竞争激烈多了。你推开门往外走，你哪知道外面是什么路?就像航海一样，有一个模模糊糊的方向，要去美洲，但是没人去过。带大家出发，路上有风暴还是漩涡，你并不知道的。你也不知道美洲意味着什么。但是只要上路了，就没有选择。不管是外在的环境怎么变化，遇到风暴还是漩涡，或者内在有任何的挑战，越来越大的队伍怎么合作。创业是同样的问题。就是这么一次毅然而起，没有太多的计划。

18. 为什么会合并?是我们看到了移动出行的巨大机会，不想在出租车里面长时间内耗。2015年年初我们定下来一个目标，就是从滴滴快的打车，变成滴滴快的出行。我相信交通出行领域未来会跟互联网结合，会更加市场化。也就是说互联网化和市场化是两个趋势。会有一个面向未来的新的出行平台。

19. 私家车要摇号买车和限号，公共交通只有出租车和公交车，出行越来越难。在我们的规划里，未来应该是一个一站式出行平台。最优先的是公交车，70%的人每天早晚固定上下班，未来的滴滴巴士会把他们拼在一起。原来的巴士不准点体验差，新的巴士一定是准点、有座、直达。还有一部分人是顺风车上下班。临时紧急的出行去坐出租车和专车。专车其实是更市场化的出租车。我们会提供各种各样级别的专车服务满足临时的需求。这是面向未来的出行体系。我们称之为潮汐理论。

20. 潮汐理论是周其仁教授提醒我们的。他说做专车也不解决问题，必须要把社会上的闲置资源整合起来。专车无非是多修酒店，酒店再怎么多修，高峰期也满足不了需求。私家车主想办法把人拉上来，每个家庭旅馆都能住两个客人，才有可能满足波峰的需求。

周其仁教授说，他研究经济改革，最近十年、二十年，一直讲改革，但没有哪个领域真正在改革。好改的都改了，不好改的也改不了。见我们，他说就跟看见小岗村一样。他希望我们能坚持，再难也要坚持。他说，他相信只要是民心所向，一定会所向披靡。但是这个阶段会有很多困难。他一直在鼓励我们，也会给我们一些建议。

经济学家是在研究过去，我们是在创造未来。但周教授还是给了我们很多的鼓励和帮助。

21. 原来整个互联网里，技术难度最高的是搜索。搜索的算法挑战很高。但我们做出行平台后，我发现它的算法远远超过搜索的复杂。搜索是相对静态的，今天搜明天搜，结果差不多;我们是纯粹动态，过几秒钟，这辆车开过去，就不适合接你了。其次，搜索本身是单向选择，你想要什么，它给你;出行是双向的，要考虑乘客的需求，也要考虑司机的需求，复杂性是几何增加的。第三，搜索是单点独立的算法，一个人搜和一万人搜，互不干扰;但一个人叫车和十个人叫车，就不一样。所以它比之前的搜索算法要复杂得多，再考虑商业化，考虑反作弊，考虑多种产品的协同，比如出租车没有要推荐巴士。为此我们在全中国去寻找最好的大数据专家，到硅谷去寻找最顶尖的工程师人才。

22. 我每天有30%的时间和精力拿来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队，所有总监以上的我都要见。剩下的是在团队和业务上面，比较少在对外的应酬和采访上，参加活动极少。

23. 我们的核心成员都很年轻。虽然我们有这么多业务，但大家是一个团队。做专车业务时，出租车团队一夜之间调了两百多人过去，没有怨言，也没有什么沟通成本，全部接受调动。做快车、做顺风车，都是一样，整个团队全力以赴帮忙和支持。这保证了每一个产品都能够迅速地做起来。

我们花很多时间去总结和沉淀。第一场仗打完，到底哪里打得不好，有什么可以总结的经验。所以在打专车之战的时候，就顺利一些;做快车的时候，又顺利一些;做顺风车的时候，又顺利一些。

滴滴快的是少有的在很短时间里面反复去锤炼怎么做新业务的公司，从架构到业务打法。这半年时间，我们每两个月推出一个业务，花一个月时间做到市场第一名。背后其实是对怎么孵化一个新业务，从业务到团队的反复总结。

24. 8月14号，我早上见了马明哲，晚上见了高晓松，这两个人是我主动约的。我希望学习平安的厚实、纵深、稳重。

我们是凌厉，刀一样的凌厉。

跟高晓松聊了很多，我主要想问他一个问题，东西方博弈中，强弱的关键在哪里。在各个领域，包括音乐、电影，包括公司，都是东西方两极都在发展。但总体来说，不管音乐还是电影，东方都落后。总有一些原因，找到共性的原因，才能有针对性地提高。

25. 我们今天是中国烧钱最多的公司。但我们不希望浪费一分钱，所以你看我们的办公室……柳青原来在高盛头等舱加五星级酒店，在这边经济舱加汉庭全季酒店。希望传递的是，我们要敬畏每一分钱。有些变态。但我觉得我们还是很年轻的队伍，未必能驾御得了这么多的资本，只有先从敬畏它开始，再去练习怎么使用。

26. 这是一个真实的故事，有一个政府事务部的同事，被约谈了，被很严厉地批评、骂。回来的时候，我问他怎么样。他说，聊得挺好的。为什么好呢。因为很激烈的话讲完以后，那个做记录的同事，把那些严厉的批评一个都没记上，讲得好的全都记上了。我的同事说，我也不认识他，但他一定内心是支持我们的，所以在力所能及的地方支持我们。他觉得看到了希望。

这是绝对的井冈山精神，充满了理想，充满了内心的激励。就是这样子。我们不去判断有百分之多少的概率赢，对我们而言，99%的概率和1%的概率是一样的，我们都必须要勇往直前。99%的概率没抓住，不也输了嘛?

27. 创业第三个月我就能感觉到我们可能只有1%的概率。怎么拉司机、怎么拉乘客、怎么谈交委、怎么谈投资人。太难了。竞争太激烈，行业太血腥。

28. 我其实运气还真的很好。

创业之前，我跟我们的一个创始人一起去了一次八大处。我绝对不是一个迷信的人，也没有再去还愿。我觉得你如果真的全力以赴，会有好运气的。身边不断地会有贵人，加入我们、帮助我们。会有很多偶发的事件，像2012年北京那场雪。

所以我会比早先要更自信和更淡定。我们克服了这么多困难、烧了这么多钱、打过最激烈的战役、面对过最严酷的监管。就像你爬过一座最高的山，你就会淡然和从容一点。

29. 我希望这一轮是最后一轮融资。我希望能够把平台的商业化潜力开发出来。

上市不是我们的目标。我们内部不允许大家讨论上市。一流的公司都不是以上市为目标。上市只是一个阶段。上市带来的知名度和融资能力，说实话我们都已经有了。我们融了比绝大多数公司上市时融的都要多的钱。所以上市已经不是我们的目标。

30. 外面总觉得我们是不是腾讯、阿里巴巴控制的公司。其实它们只是投资人。就像你不能说阿里巴巴是雅虎控制的。

我们讲过一句话，一个公司如果失去了独立的意志，就像人失去了灵魂一样，不可能再有长远的发展。我们很感谢一路上面所有股东对我们的帮助，有三十个股东。我们也一样帮助了他们。我们是一个独立决策的公司。

31. 我每天把大家叫一起来吃饭。基本上都是跟同事。跟团队在一起，会让我安静下来。

32. 我会跟柳青和我们的一些投资人商量事情。

创业者每天连做梦都在想这件事情，有大量的信息量，是外面人不知道的，包括有什么样的背景。所以基本上我们都是内部讨论，都是需要充分的信息量下面我们一起去思考。

务虚层面，我们跟腾讯，包括阿里，交流还是很多的。但具体决策我觉得你要相信自己。

33. Uber对我不至于是压力，是要面对的问题：今天怎么在新的战斗之中去获胜。我们一直在面对各种各样的对手。Uber是我们的一个对手，是我们快车的对手。顺风车有它的对手，代驾有它的对手。我们希望借同Uber的竞争，去探究一下到底是什么事情造就了东西方这样的差异，怎么去让自己更强大。我们研究了很久，很有意思。

34. 刷单这件事，就像美军去越南，越南有沼泽。本质上我们不希望看到沼泽的出现，但实际上它确实是起到了一些作用。我们内部花了巨大的力气打击这种作弊。因为有补贴才会有作弊。现在的作弊不是个人在作弊，是团伙化的，它也是一个公司，是一种大规模作弊，很多人很赚钱。我们努力在打击。我们希望这个行业更好。

我觉得Uber今天还是在比较野蛮地扩张，没有精细化地运营。美国企业很难理解中国的刷单现象。其实因为大量补贴，它也催生了这种现象。

35. 很久以前我见关明生，第一个问题问他马云怎么组建团队。那是对我启发最大的事情之一。我跟他说，《水浒传》三分之二都在讲一百单八将是怎么找到的，找到以后的故事基本上记不住了。就没什么了。真正精彩的是这一百单八将上山、入伙、结义的过程。创业也是一样，怎么找到一群志同道合的真正优秀的有创造力的人，激发大家去为共同梦想努力，这是我工作的真正定义。而不是让他们去执行我的某个想法，那个我觉得太粗俗了。

关明生2000年加入阿里。2000年阿里的团队班底包括马云、彭蕾、蔡崇信、吴炯、李琪，都是牛人。在后来十年电商浪潮里，这个团队是无人可及的。它抓住了C2C、B2C、支付，几乎所有的机会。移动出新系统无疑也是一个巨大的市场，但我们能不能有超级的团队?

如果要不辜负这个机会，背后就是要把找人这件事情做到极致。我们做了很多业务，在我看来是顺其自然的.事情。有这样的一群人，他们慢慢会做出这样的事情来，这是一个结果而已。

36. 我们内部有一句话，不是因为你是一个什么样的人，所以你才去做什么样的事，而是因为你做了一件事，你才变成这样一个人。

37. (挖人)我估计挖三个能来一个。我拿三分之一的时间在看各种各样的人。我经常跟大家挖人挖到凌晨两三点钟，聊五个小时。把团队照顾好、激励好、辅导好，业务是自然而然的结果。所以我们其实有很多同学把心放在照顾团队上面。

38. 柳青来了以后，我们努力地在把我们的PR、HR、营销团队、战略团队打造得更强。业务就是枝叶，这个团队是根。HR和财务不扎实，PR营销不扎实，业务好不起来。

39. 我们非常担心大家都认为滴滴快的已经是大公司了。如果公司里面都觉得我们是大公司，所有人都在想着上市，估计我们已经到一个临界点。

最近我们把整个招聘几乎停了。在年底之前希望团队不要超过五千人，也就是到年底我们大概只能再招一百多个人。我们希望团队要控制。虽然在O2O企业里面滴滴快的还不算多的。美团有一万六千人，58赶集有两万人，连饿了么也有一万人。听起来好像我们的人不算多，但我依然觉得，太快了。团队还不扎实，很多同学进来，他到底为什么来，有没有合理的目标和期望值，有没有融入我们的团队，他在做什么，是不是合理，他的技能有没有得到培养，我们的文化到底还是不是保持，有大量的这种问题。我们希望停一停，做一些内功。

40. 市场必然有竞争。跟Uber陷入消耗战又怎么样?如果真的进入一种没有竞争的阶段，公司也会停滞。这是我的感觉。如果有什么事情是滴滴三年发展这么快的最大因素，就是最激烈的竞争。我不觉得哪家公司在中国比我们竞争更残酷、更血腥、更拼。外卖业务从规模和量级上面没有我们这么狠。

消耗战有消耗战的打法，闪电战有闪电战的打法，我们打过一段闪电战，也打过消耗战，整体来说我们还是有信心。

41. 有段时间，美国几个电信公司之间也是同样剧烈地竞争。大家都是铺网点，卖套餐，互相做价格上的恶性竞争。但最终还是有企业通过技术创新突围出来，比如说把铜线换成了光纤，换成了更便宜的技术。所有产业都是竞争激烈的。中国极少有不激烈的。房地产不激烈吗?关键是能不能有价格以外的竞争力，除了便宜以外，还有没有另一个跟对手不一样的东西。如果没有那确实很惨，你也确实应该很惨，因为你是一个便宜的渠道而已，你应该被逼着去创新。我们在这里面有很多的思考，也做了很多的工作。我相信我们会变成一个未来还是有其他核心竞争力的企业。

42. 我们的出租车业务已经没有补贴了，还是很多人在用。补贴是让用户尝试你的服务的手段。用户第一次试一下，产品体验检查一下问题，然后决定不给补贴以后会不会用。但需要补贴让很多人先试起来，因为我们的业务需要规模。补贴拉上去，然后维持在一个水位，再通过运营和产品的更新继续增长。不是外面想的那样子，我们靠补贴维持。所以，快车补贴不做了，有很多人还在用。因为它本身是一个高性价比的出行服务。

43. 三年前我们创业的时候，无数人在抱怨，但没有人真正在行动，也不知道怎么行动。我觉得这把钥匙被我抓到了，这把钥匙是互联网市场化和共享经济。它做出行的切口，会让整个一百年没什么变化的出行，开始有所变化。但可能跟体制之间还是有很大的冲突和矛盾。明显现在好多管理方法还是原来的出租车业态管理方法。这个过程，我相信不是一蹴而就的，是冒着炮火前进，是比较悲壮的。

确实压力很大，这时候希望能够有更多的力量去帮助我们推动、过关。也许有一天我们倒在了路上也是有可能的。然后回到过去。我们希望行业更加开放，走向市场化。我们希望帮助我们去呼吁监管的方案。我们只是三年的初创公司，市场竞争包括跟国外公司的竞争和监管，对我们而言都挺难的，而且输不起。

44. 处理同监管的关系从第一天起就变成了重要工作。我们上线第三个月在深圳被叫停。我们在北京和深圳(上线服务)，深圳是特区，当时觉得北京可能封，深圳是留个后路，结果深圳被封，就傻掉了。第一天起就徘徊在政策挑战的边缘。做这个事情比我们想象的难多了。但是也没什么好抱怨的。

对于企业而言，唯一(能让你)生存下去的是用户的体验和满意度。这是我追求的目标。我们骨子里面不希望添麻烦，我们希望出行更美好，跟监管部门是一个目标。

45. 没有太多时间去感慨，我们开会的时候很少会回忆过去，觉得现在有多牛。我们还是在快速发展之中，有很多风险和挑战，面临激烈的竞争、严厉的监管，内部还有很多快速发展带来的问题，哪有时间伤感?希望不要有一天为今天伤感就好了。

46. 一开始不愿意(接受腾讯投资)是因为我想坚持独立。我有不安全感。但实际上我们得益于这种合纵连横策略。今天的互联网，已经不是初创时期，大家在一片开阔地自己干自己的。它已经有复杂的格局，要想发展起来，确实需要在战略上改变。外交、军事、内政一样重要。你不能只做自己的内政打自己的仗，忽视了结盟和外交。看一看战国时期，不仅是军事要强，外交的策略也很关键。实际上是双赢。很多企业帮了我们，我们也帮了很多企业，这不是挺好的嘛，干吗一定要跟人家打仗?

47. 马云和马化腾人都很好，不是那种高高在上的。我觉得灵魂是独立的，但态度还是谦虚的。我们毕竟是晚辈，是年轻的企业，我们是以请教、学习的姿态去沟通。

48. 我们几乎是零容错率的公司，如果你在一个地方犯一个错误，这个比赛就结束了。做到现在，我们只是三年来提着裤子跑到现在，踉踉跄跄没摔倒，所幸裤子还抓在手上没掉下去，就这样。但肯定不完善。

49. 我们希望未来变成体验驱动和数据驱动的公司。在战略上除了做出行品牌，还和整个汽车产业(融合)，这件事情我没有在外面讲过。我认为传统的互联网渠道性的公司都是没有核心竞争力的，只是一个渠道，卖别人的服务、商品，是危险的，必须要能够跟整个传统行业深度结合。有布局，整合在一起，才能提供有壁垒的服务。

所以我们未来可能不只是一个出行、叫车的平台，我们希望能够把整个车厂、经销商体系和市场服务合在一起，让整个出行系统效率更高、成本更低、服务更好。这是我们未来三年要做的事情。

50. 柳传志给我的建议是，正直。要想赢，靠聪明，靠能力;要想赢三十年，靠正直。

Q2：大局观是什么意思，有什么作用？

格局就是指一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局！

一个人的发展往往受局限，其实“局限”就是格局太小，为其所限。谋大事者必要布大局，对于人生这盘棋来说，我们首先要学习的不是技巧，而是布局。大格局，即以大视角切入人生，力求站得更高、看得更远、做得更大。大格局决定着事情发展的方向，掌控了大格局，也就掌控了局势。

不管是劳心，还是劳力，或者劳心又劳力，人只要活着就需要工作，不然老天都看不下去——那些有福的人要另说。

但不是每个人都能干好工作，我前几年想不明白的就是这点。

比如你交一个活给某人，他总有办法把这个活搞砸，要不就是拖拖拉拉干很久，等你一核算发现成本大大超支，而他却有一大堆的理由给你。

其实，我最讨厌就是这样干活不清爽的人。所以我宁愿是多花钱找一些靠谱的，也不愿意将就——千万不要想着改变别人，那样是很愚蠢的。

当年马云创始人当中有个人技术很好，也立过功劳，但工作起来就是唧唧歪歪，后来这个人让关明生给开除了，因为根本没法做事，这给了马云和其他合伙人很大的触动，工作就应该是有工作的样子。

有的人适合聊天做朋友，但就是难以共同去做事。这是性格注定的，你要做事一定要明白这点，自知者明，知人者智，不同的人有不同的性格不同的禀赋，这是勉强不来的。

Q3：关明生的个人经历

1949年生于香港

1965-1969年就读于英国剑桥工业学院，获得学士学位；

1986进入GE中国

2001年52岁的关明生加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，这一年的年底阿里巴巴实现盈利，

2004年出任首席人力官，后为资深顾问。

2010年12月16日，关明生先生二次投资淘课，并正式出任淘课集团董事长。

2011年2月21日正式从阿里巴巴离职。

Q4：阿里价值观请谁做的

是阿里巴巴总裁关明生。价值观是：首先，阿里是非常强调创新的，所以阿里要有“激情”“创新”“教学相长”“开放”。还有一个很重要的价值观是“质量”。其他的价值观还包括专注、团队、简易。“专注”就是做正确的事。

Q5：所谓的阿里巴巴“政委”(HRG)

2001年， 为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴， 帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系， 奠定了阿里巴巴绩效管理的基础， 借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。 人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面： 首先是认同并符合企业的价值观， 其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。

因此， 2003年阿里巴巴开始实施价值观考核， 并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。 阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩， 不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。 前首席人力官彭蕾在接受采访时说： “我觉得价值观考核就像一根绳子， 在我们队伍规模快速扩张的时候， 抓住这根绳子， 我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散， 我们的价值观绩效考核， 其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司的文化血脉中。 ”

COE由组织发展部、 校园招聘部、 社会招聘部、 企业文化部、 薪酬福利部等构成。 组织发展部分为平台OD和业务OD。 平台OD负责公司大体系发展、 高管领导力发展和商业教练， 业务OD则直接驻点在各个事业群， 负责事业群相关的组织架构、 人才盘点、 业务复盘。 校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、 招聘录用分配、新大学生培养（培训） 计划及实施。 社会招聘部主要负责高级人才猎聘， 并在各个事业群与HRG协同。

HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字： “政委”。 他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。 所谓政委， 主要是原来业务线转过来的HRG， 他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事， 对事业群进行组织变革推动和服务支撑。 如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼， 更多的是提HRG。

一般地， 一个大事业群下面有15个左右的政委。 一个大的部门下面有一个大政委带3~4个小政委。 这3~4个小政委在工作内容上不是按照招聘、 培训、 考核、 员工关系这样的职能模块划分的， 而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。

人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作， 原来隶属于各事业群的客户中心， 从2015年开始整合到事业群的人力资源部门， 但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。

共享服务中心涉及外包员工， 包括针对员工的服务呼叫中心， 日常的社保、 公积金、 假期、合同管理等人事业务。

文化落地的需要、 人员规模扩张的需要、业务的需要、 愿景的需要这四个需求， 使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。

所谓的阿里政委， 实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者， 与业务经理搭档， 共同做好所在团队的组织管理、 员工发展、 人才培养等方面的工作。 阿里政委的结构框架如图4—3所示。 首席人才官（CPO） 下设总政委， 然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委， 大政委下设小政委， 分别在具体的城市区域与区域经理搭档。

阿里政委的五大特色工作

阿里政委的五大特色工作包括： 闻味道、 摸温度、 照镜子、 揪头发、 搭场子。

（ 1） 闻味道

“闻味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。 任何一个团队的氛围， 其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。 一个管理者的味道就是一个团队的空气， 无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式， 尤其影响团队内部以及团队之间的协作。 每个组织都有自己的气场， 管理者既要有敏感度和判断力， 又要懂得望、 闻、 问、切。 闻味道的基本方法包括反复观察与综合诊断。 什么是闻味道， 说得通俗一点，就是反反复复去观察。 作为政委不仅要会观察，还要有悟性， 如果不会观察人， 就一定做不好政委。 闻味道深层次的解读是综合诊断， 政委要能够判断某个员工与阿里巴巴的主流企业文化是否一致， 团队的氛围是否融洽， 是否需要及时做出调整等。

（ 2） 摸温度

“摸温度”是指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况， 团队士气若低落， 则需要设法振奋一下， 团队士气若过度高涨， 则需要降一下温。 作为政委， 需要及时为团队解决问题，也许是沟通问题， 也许是支持问题。

（ 3） 照镜子

以人为镜， 可明得失。 政委既是业务人员的镜子， 帮助业务人员成长； 也以业务人员为镜，不断完善自己。政委需要主动和三种人群交流： 上级、 平级、 下属。 在阿里巴巴有这样一个说法， “对待上级要有胆量， 对待平级要有肺腑， 对待下级要有心肝”， 每个角度所重视的内容不一样， 上级关注你的思维和价值观， 平级关注你的沟通与胸怀， 下级关注你的能力和关爱。以别人为镜子， 政委需要创造一个简单信任的团队氛围。 政委团队流传着这样一句话： “你对我不满意， 就来找我， 可以骂， 可以批。 但如果你不对我说， 而是在背后说， 那么请你离开。 ”一个团队有了信任， 才有协作的土壤和机会。

（ 4） 揪头发

可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、 全面思考和系统思考的能力， 杜绝“屁股决定脑袋”和小团队， 从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。 在业务发生变化时， 政委要和公司管理层配合， 提前做好准备。 政委要站在更高的立场思考和解决问题。

（5） 搭场子

“搭场子”是指政委要善于建立渠道， 让冲突得到妥善的解决。 核心是搭建沟通的渠道， 搭建员工与员工之间、 员工与主管之间、 员工与经理之间、 经理与主管之间、 主管与主管之间、 HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。搭场子有两个动作， 一个是给鲜花， 另一个是给拳头。 给鲜花， 其实就是学会欣赏， 欣赏非常重要， 作为政委， 要学会欣赏业务团队， 欣赏之余要发现问题， 然后再给他们一些拳头， 打到他们的痛处。 所有这些都需要政委在前面做很多的了解。

Q6：管理七剑之追过程本质

20220430管理七（三）剑听课笔记之一

追过程之本质

一、“追过程”之剑从何来

《企业打天下》是阿里首任CEO兼CHO关明生先生写的一本书。

也是关爷为阿里订制的管理第一书。

书不厚，内容不多，但是为阿里在中国文化土壤中的长大起到了不可小觑的助力作用。书的结构以西学为体，中学为用。体是西方成熟的企业运作架构，用是东方传承的文化社会秩序。

东西合璧。

长出阿里。

至少早期的阿里是如此长成的，底层文化逻辑是平凡人干非凡事。

后来，阿里的底层文化逻辑是非凡人干非凡事，从人，人才的价值定位、组织结构定位、基业长青的逻辑取向与最初都有了很大不同，但使命没变，扭住人心背后的人性逻辑没变。

张丽俊师从关明生，传承的基础上创新发展了企业打天下的思想，创成酵母天地图。

酵母天地图是现代企业从天到地的运营架构与机制，示意为组织管理的上三路，中三路，下三路。

管理七剑是企业运营下三路组成部分，不是全部，就是图示部分的黄色区域。

从组织经营的三要素人财务，七剑中有业绩目标达成的“定目标-追过程-拿结果”三剑，也有支撑与保障业绩目标达成的“搭班子-练团队-建文化”三剑，还有管理者的十大素养一剑，还缺少财务会计、成本控制、资金、预算与分析相关内容。

“追过程”也是管理七剑“管理者职业素养与工作习惯”+“业务管理体系”+“团队管理体系”三大系统中“业务管理体系”中的一个子系统，也是一剑，七剑之一。

这七剑，都是管理者，尤其是一线管理者必备的七种能力，“追过程”是能力之一。

二、理解“过程”

事情或事物发展的经过就是过程。

过程几乎是时间的同义语，有时间，有过程。

过程有有目的性的，有无目的性的，也就是，有的过程有人的主观能动性在里面发挥作用，有的过程没有人的主观能动性在里面，甚至人的主观能动性想进去发挥作用也进不去，即便进去也发挥不了作用。

我们常说的追过程指的是发挥人的主观能动性，追有目的性的过程。

三、酵母的“追过程”

泛意义的追过程就是追时间。

时间有当下，有昨天今天明天，有过去现在未来，前面加“追”都可以的。

在组织运营中，“三分战略，七分执行”，管理者80-90%的时间都是在做执行，Execute。

张丽俊身上有浓浓的阿里味道。

酵母工坊的酵母菌生于阿里。

酵母工坊定义的优秀管理者有三个管理利器，TDL-Review-裸心会，其中TDL的主旨就是Execute，阿里的Review就是超越英文本意的“时光倒流”，就是倒着追过程。

Execute是正向追过程，从当下，今天，追到明天，未来，要的是结果和美好前程。

Review是倒着追过程，从当下，追到昨天，追到过去，要的是经验，教训，方法，以期助力更好的Execute。

四、七剑的“追过程”

1、示意图

业务目标管理全生命周期，三剑八部中第二剑，五+六两部。

2、追过程内容结构

1）追过程，价值几何?

2）目标管理全生命周期一追过程；

3）建立数据仪表盘的五步曲；

4）如何有效的追踪过程?

3、七剑的“追过程”本质

前些年市面上有两个版本的《细节决定成败》管理书籍，也有人称之为励志书籍，很多人宠爱有加，也受到很多企业管理者欢迎。

现在似乎大家不再说了。

原因很简单，用处不大，甚至走了误区，醒来的人已经开骂此书害人不浅。

之所以受欢迎是因为，书里说了WHY，也说了WHAT，后来没用甚至害人，因为书里没说HOW。

在《细节决定成败》中也提出了精细化管理的概念，但只是去关注细节不仅决定不了成败，还会掉沟里。

在七剑的讲述中，Cherry认为七剑追过程的本质就是实现精细化管理，粗放化管理的时代已经过去。

精细化管理不是把萝卜切成萝卜块，把萝卜块切成萝卜片，把萝卜片切成萝卜丝，把萝卜丝切成萝卜馅甚至萝卜面。

在后互联网时代，精细化管理的特征就是数字化，信息化，智能化，协同化。

关于关明生和关明生为什么走的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。